text

Как вовлекать персонал клиники в процесс внедрения системы менеджмента качества

  • 17 января 2018
  • 73
https://ru.freepik.com
https://ru.freepik.com

Одной из значимых и сложно регулируемых причин слабой эффективности системы менеджмента качества в любых частных клиниках, и в том числе, при управлении персоналом стоматологической клиники, часто становится «сопротивление» персонала — подсознательное нежелание сотрудников принимать участие в процессе внедрения нововведений.

Что дает система управления персоналом клиники

Внедрение в рабочую систему частной клиники современной системы менеджмента качества (далее — СМК) проходит обычно непросто. Процесс зачастую бывает не только длителен, но и сложен: для относительно небольшого учреждения с числом сотрудников менее ста человек потребуется около полутора лет. Более крупным организациям необходимо значительно больше времени.

Сотрудники - это фундамент любой медицинской организации, и их непосредственное участие во внедрении СМК “подстегивает” экономическую эффективность деятельности. Наличие четко выстроенной системы управления персоналом стоматологической клиники дает возможность наиболее точно использовать таланты, способности, опыт и умения специалистов клиники.

ЭКСПЕРТ ГОВОРИТ

Ольга Птухина, клиника «Ока», Самара: «Мы столкнулись с проблемой внедрения СМК, когда решение было принято только «наверху», а до рядовых врачей информацию донесли поздно. Наши врачи работают на окладе, поэтому основной страх был связан с увеличением нагрузки без изменений системы оплаты труда. Поэтому лично для нашего предприятия нововведение коснулось системы мотивации врачебного персонала. Пришлось перерабатывать все мотивационную политику и пересматривать систему оплаты труда. По факту выяснилось, что один из врачей привлекал лаборанта работать мимо кассы. Уволили обоих.»

Причины протеста при изменении системы управления медицинским персоналом

По статистике, главные причины недовольства персонала клиники на этапах становления системы управления медицинским персоналом в стоматологии и начала ее функционирования выглядят следующим образом.

Боязнь того, что положение сотрудника в учреждении пошатнется. Персонал клиники опасается, что после появления СМК снизится качество условий труда, уменьшится заработок, увеличится нагрузка и т. п.

Неуверенность в нужности и важности грядущих перемен. Если сотрудники еще не осознали, почему меняется система управления медицинским персоналом в вашей клинике, он будет уверен в бесполезности ее введения и дальнейшего применения.

  • Психологическое расстройство, возникающее по поводу вмешательства в процесс деятельности персонала клиники. Персонал со значительным опытом работы часто уверен в том, что выполняет свою работу максимально удобным для всех образом, а специалисты по отстройке системы управления медицинским персоналом неоправданно вторгаются в сферу их работы, что явно затрагивает их интересы. Это вызывает подсознательное или даже вполне осознанное сопротивление, поскольку они опасаются, что в новых условиях труда могут оказаться бесполезными и ненужными.
  • Внезапность проводимых внедрений. В клинике, особенно при наличии значительного числа персонала, всегда находится некоторая часть работников (иногда очень большая), которые оказываются абсолютно не осведомлены о начале внедрении СМК.
  • Непонимание работниками смысла изменения системы управления медицинским персоналом. Сотруднику не разъяснены цели изменения порядка управления персоналом стоматологической клиники, он не понимает, как отразятся конкретные действия на его работе, и этот процесс вызывает яростное отторжение любых изменений привычной ранее системы.
  • Сомнение в степени своей компетентности. Зачастую персонал клиники принципиально сопротивляется внедрению новой системы менеджмента качества, потому что принципиально не верит в то, способен ли он освоить новые навыки и умения.
  • Нежелание изменять устоявшиеся отношения. Новые принципы системы управления медицинским персоналом зачастую кардинально меняют сложившиеся взаимоотношения внутри коллектива. Не все к этому готовы, особенно если уже имеющиеся отношения их вполне устраивают и коллективу с ними комфортно.

Как реагирует коллектив клиники при смене принципов управления персоналом стоматологической клиники

Реакция на введение СМК у разных типов сообществ, так или иначе присутствующих в коллективе клиник среди сотрудников, может быть весьма полярной. Перемены в клинике, по статистическим данным, вызывают следующие последствия:

  • пятая часть аудитории — воспринимают изменения с радостью. Обычно это позитивно настроенные «энтузиасты», люди, увлеченные содержанием и процессом работы. Они гибкие, отлично чувствуют себя в изменяющейся среде, а иногда и сами являются инициаторами нововведений в плане управления персоналом стоматологической клиники.
  • еще пятая часть аудитории — относятся к переменам резко отрицательно. Обычно это негативно настроенные «пессимисты», те, кто всюду готов увидеть «ложку дегтя в бочке меда» и не готовы, да и просто не желают что-либо поменять. Однако, они представляют важны для развития будущих проектов, так как способны быстро отыскивать слабые стороны любого нового проекта. А своевременное устранение таких слабых сторон - дополнительное укрепление фундамента любого стартапа, и залог его успешной реализации. Точно так же работает и процесс внедрения СМК, по сути, она тоже своего рода стартап - при ее применении стоит прислушаться к тем, кто недоволен, возможно, в их недовольстве есть рациональное зерно, которое своевременно позволяет устранить грядущие возможные неприятности.
  • оставшаяся часть коллектива не имеет четко выраженного мнения. Это — «середняки», которые по сути балансируют между двумя вышеописанными группами.

Как эффективно действовать при смене принципов управления персоналом стоматологической клиники

Успешное применение изменений в системе управления персоналом стоматологической клиники напрямую зависит от успешной нейтрализации причин недовольства "пессимистов”. Представителям этого сообщества необходимо четко показать грядущие перспективы их персонального развития в организации при внедрении новой системы управления медицинским персоналом. А потом – использовать их аналитический склад ума и способность поиска несостыковок на выявление возможных недостатков новой системы управления, если такие, конечно, есть.

Затем вам потребуется изменить соотношение сил так, чтобы потенциальные «середняки» перешли на сторону нововведений. Для этого потребуется не только вовлечь их “силовыми методами убеждения”, введением приказов и настоятельных рекомендаций, но повысить их мотивацию и заинтересованность.

Как бы там ни было, но успех или провал каждого из нововведений в большинстве случаев зависит именно от сообщества «середняков» — от организации их правильного настроя. При работе с ними лучше использовать максимальное осведомление о процессе ввода и действия системы управления медицинским персоналом, поощрение либо вовлечение в процесс внедрения изменений в процесс управления персоналом стоматологической клиники.

Зачастую для мягкой смены системы управления персоналом стоматологической клиники будет нужен переход на командную работу. Это, конечно, потребует превращения сотрудников клиники в команды, обладающие хотя бы частичной взаимозаменяемостью, психологической совместимостью, «распределенным лидерством». Но в конечном итоге они станут более эффективно действовать, нежели поодиночке.

Достоинства командного подхода при смене системы управления персоналом стоматологической клиники

Если анализировать особенности командного подхода, приходим к следующим выводам:

  • команда дает возможность достичь решения задач, которые бы одному человеку было не осилить;
  • создание команды гарантирует, что при выработке решения будут учтены интересы для всех, нуждающихся в этом сторон;
  • в результате командного сотрудничества медработников из нескольких подразделений клиники ликвидируется возможность однобокого влияния одной из вышестоящих ветвей управления клиникой;
  • при работе специалистов в команде минимизируется риск принятия ошибочного решения. Совместная работа значительно снижает опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты;
  • команда идеальна для борьбы с «производственной слепотой»: то, что один сотрудник не заметит по привычке, рассмотрит другой, которому, в свою очередь, не удастся заметить какие-то проблемы на собственном участке работы.

Для эффективной работы новообразованной команды из медработников стоматологической клиники необходимо выполнение хотя бы некоторых требований:

  • четкая постановка необходимых целей и обрисовка алгоритма выполнения задач;
  • точный отбор состава участников будущей команды;
  • наличие отработанной системы действий для членов команды;
  • способность участников команды к совместной работе.

Как вовлекать персонал клиники в процесс внедрения системы менеджмента качества

Основная трудность при командной работе – поддержание уровня вовлеченности и заинтересованности персонала клиники в совместных действиях. При внедрении обновленной системы управлении персоналом стоматологической клиники формируются команды так называемых аудиторов из сотрудников различных отделений клиники, основной задачей которых становится поиск возможных улучшений для дальнейшего развития принимаемого менеджмента качества. Команды аудиторов должны работать четко и слаженно для того, чтобы наилучшим образом добиваться поставленной перед ними цели. Задача руководства в этом случае – организация достойной мотивации.

Как вовлекать персонал клиники в процесс внедрения инноваций

Хорошая мотивация позволяет достичь и максимум вовлеченности.

Командный подход

Удобен для анализа динамики командной работы, поскольку четко показывает переход от изначального состояния «независимости» к намного более эффективному общению и повышению доверия в среде персонала.

Делегирование полномочий

Вторая модель, в основу которой ложится принцип делегирования полномочий. Модель удобна постепенностью перехода от строго директивного управления к делегированию полномочий. При таком управлении персоналом стоматологической клиники для выполнения задач ставится цель, но не обозначается то, как именно необходимо ее достичь.

«Каскадное» обучение

Следующий возможный тип вовлеченности - "каскадное", или поэтапное обучение кадров внутри клиники. Чем больше персонал клиники владеет информацией, тем увереннее он себя чувствует, и тем меньше сопротивляется грядущим переменам. Обучение идет таким образом: есть два уровня - инструктор-учитель и инструктор. Каскадный принцип состоит в том, что один инструктор-учитель может обучать 6 новых инструкторов и превратить их в инструкторов-учителей за один курс. Каждый обученный, став инструктором-учителем, в свою очередь может обучать новых инструкторов.

Для охвата максимального количества людей при управлении персоналом стоматологической клиники эффективным этот метод оказывается удобным, ведь уже обученные работники проводят занятия со своими коллегами. Дополнительным плюсом здесь становится «эффект запоминания» - то есть, чтобы что-то лучше понять и гарантированно запомнить, нужно эту информацию кому-то рассказать. Кроме того, работники своей же клиники (в отличие от приглашаемых консультантов по менеджменту качества) общаются на действительно понятном их коллегам языке и лучше доносят возможные проблемы другим сотрудникам.

Эта модель идеальна для крупных стоматологических клиник.

Мозговые штурмы

Еще одна модель вовлеченности — применение мозговых штурмов.

Позитивный эффект такой методики достигается тем, что персоналу дается возможность высказаться по любому волнующему их поводу. Успехом может считаться то, что хотя бы некоторые из идей будут реализованы руководством клиники. Данная методика удобна для снятия напряжения в недовольных коллективах, главное – подобрать четко контролирующего процесс ведущего мозговых штурмов.

Этот способ стимула эффективно подходит при ситуации, когда нужно вовлечь в процесс конкретного человека, особенно хорошо это работает с амбициозными сотрудниками.

Стимулирование корпоративного духа

Хороший способ повышения вовлеченности - стимулирование корпоративного духа. Его с полным правом можно именовать самым популярным инструментом. Например, часто используют корпоративные мероприятия с тематикой качества, или выпускают корпоративную газету с новостями от каждого подразделения клиники, сообщающего о результатах внедрения менеджмента качества, либо ведение форума или внутреннего сайта для коллег, позволяющего узнать больше о вопросах новой системы управления и менеджменте качества в целом.

Как вовлекать персонал клиники в процесс внедрения системы менеджмента качества

Если в клинике есть среди сотрудников лицо, которое максимально не согласно с переменами, возможно, его стоит назначить ответственным за процесс. Предпосылки к этому в следующем – как правило, стремление сопротивляться есть лишь у сильной личности, а сильная личность, вынужденная отвечать за процесс изменений, вовлекается в процесс и неминуемо становится на его сторону. Изменения в управления персоналом медицинской организации в таком случае поможет выявить скрытые лидерские и организаторские качества человека.

ВАЖНО!
Основная причина отсутствия вовлеченности – сотрудник не видит своего дальнейшего развития в рамках новой системы управления персоналом медицинской организации. В этом случае хорошие результаты дает обрисовка перспектив карьерного роста сотрудника –  естественно, предварительно нужно тщательно проработать систему такого карьерного роста, чтобы персонал четко понимал, что за чем следует и при каких условиях этот карьерный рост наступает.

Мы в соцсетях
×
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.