text

Управление очередью в клинике: оптимизируем процесс

  • 31 января 2018
  • 567
https://ru.freepik.com
https://ru.freepik.com

Как оптимизировать алгоритм забора крови при сдаче анализов? Не секрет, что, когда медсестры собирают кровь, порой выстраивается очередь из нескольких десятков человек, что не добавляет положительных эмоций ни персоналу, ни пациентам. Тем не менее - время от входа пациента в медорганизацию до выхода из процедурной может снизиться практически вдвое. Очередь при этом исчезает в принципе. Как этого добиться? Читайте в нашем журнале.

Пункт 1. Создание рабочей группы для реализации проекта по оптимизации управления очередями

После утверждения приказа о начале разработки проекта по оптимизации процесса управления очередями клиники необходимо определить порядок целей, которые необходимо достичь при реализации проекта, ответственных за реализацию поставленных задач и состав рабочей группы. В ее составе должны быть не только сотрудники участка процесса, деятельность на котором вы планируете оптимизировать, который собираетесь улучшать, но и другие сотрудники. Те, кто не сталкивается с проблемами этого участка, способны благодаря незамыленному взгляду увидеть свежие решения и найти нестандартные пути обхода сложных ситуаций. если есть такая возможность, попытайтесь привлечь к решению проблемы главврачей из других частных клиник - возможно, их опыт окажется вам полезен.

Стандартные этапы реализации проекта управления очередями в клинике

Для начала вам потребуется кабинет, в котором будут проходить совещания рабочей группы по оптимизации процесса управления очередями на медицинском предприятии. Размеры будущего кабинета должны позволять разместить все количество визуальных материалов по текущему проекту — сколько бы их ни было. Вам понадобится стенд для анализа текущего состояния проекта и соотнесения текущего состояния с планируемым. Кроме того, там должен иметься список состава рабочей группы с мобильными телефонами, задачи, решаемые на данный момент и так далее Визуализировать процесс надо постоянно, иначе участники не смогут обсуждать изменения с необходимой эффективностью.

Анализ текущего вида проекта

Планируемые цели

Необходимые материалы по проекту (данные по степени загрузки сотрудников, аналитика соответствия стандартам, планируемые действия)

Цель всего проекта

Список сотрудников рабочей группы

График планируемой реализации проекта

Проблемы, возникающие при реализации проекта

Пути решения проблем

Эффекты, которых планируется достичь

Приоритетные задачи со сроком выполнения от 1 дня до недели с пометками о  ходе их реализации

Пункт 2. Разработайте карту текущего вида проекта

На карте текущего вида проекта в форме графика отобразите работу над процессом управления очередями в клинике.

Определите то, чего должен касаться процесс улучшения. Вариантов области действия процесса может быть несколько. Так, в плане управления очередями при заборе крови с того момента, когда пациент посещает кабинет, в котором происходит процедура, и до времени его выхода. Или все время, пока пациент находится внутри. Или же процесс коснется времени, в ходе которого врач дает пациенту направление на анализ крови — а пациент, сдав его, выходит из клиники.

Проведите наблюдение за всеми частями процесса. Зарисуйте схему прохождения исследуемого процесса, в нашем случае – управление очередями. Составьте порядок всех его элементов. Он может быть выполнен в виде схемы, содержащей основные блоки и ключевые моменты действий всех участвующих лиц.

Распишите обязанности членов рабочей группы проекта – каждый из группы должен понимать, на ком лежит ответственность за визуализацию, наблюдения или описания проекта по управлению очередями в клинике на этом этапе.

ПРИМЕР
Наблюдения помогут понять причины возникновения накладок, мешающих работе проекта.
Рассматривая алгоритм забора крови, мы выясняем, что забор крови начинается, например, в половине восьмого утра. Наблюдатели пришли за 15 минут до начала. Задача сотрудников рабочей группы по оптимизации управления очередью – анализировалось то, какой размер очереди собран к этому времени, во сколько в реальности регистраторы открывали прием, когда по времени медперсонал заходил в кабинет забора крови, все ли было готово непосредственно в 7:30 либо сотрудники еще только включали необходимую для работы технику.
В течение первого часа наблюдение за реализацией алгоритма забора крови шло из коридора, замеряли скорость прохождения пациентов, то, сколько времени новый пациент проводит в очереди, как именно происходит вызов пациента в кабинет, заметен ли сигнал лампочки, оповещающей о том, что медработник ждет следующего пациента, словом, все мелочи, составляющие  в алгоритме забора крови процесс ожидания перед сдачей анализов.
Как выяснилось, в течение всего приема очередь постоянно составляла около 30 человек в течение всего времени забора крови.
Спустя час наблюдатели продолжили работу в предпроцедурном кабинете, где операторы проводили регистрацию пациентов. Потом — в кабинете, где работали медсестры. Заметили, что оператор тратил на регистрацию в 2 раза меньше времени, чем медсестра на забор крови. Поэтому в предпроцедурной копилась еще одна очередь. Решением проблемы при управлении очередями становится четкий хронометраж процесса.

Хронометраж при алгоритме забора крови. На этапе хронометража наблюдатели из рабочей группы определяют ключевые точки, необходимые для правильной работы алгоритма забора крови и делают подробные временные измерения, касающиеся всех элементов процесса забора крови. Хронометраж должен проводиться ежедневно, по часу в день.

Фиксируйте все проблемы, которые вы заметите при работе алгоритма забора крови. Заодно составите полный список элементов алгоритма забора крови. В составленную по итогам наблюдений таблицу вносите полученные данные хронометража.

Вид действия

Затраченное время (секунды)

1

Вызов пациента в кабинет забора крови

1

2

Пациент предъявляет сотруднику направление на анализ и свои документы. Сотрудник делает запись в журнале забора крови

10

Пациент переходит к месту непосредственного забора крови

1

3

Забор крови. Сотруднику нужно надеть перчатки, перетянуть жгутом руку пациента, взять требуемые пробирки, иглу и другие необходимые предметы, и взять кровь у пациента

145

4

Установка заполненных пробирок в штатив

1

Сотрудник отпускает пациента

0

Сотрудник переходит с анализом и использованными предметами к манипуляционному столу, где находятся контейнеры, содержащие дез. средства

2

5

Помещение предметов, нуждающихся в обработке, в дезсредство

1

Возвращение к месту  забора крови пациента

2

6

Помещение штрихкодов на пробирки с анализами

1

7

Установка пробирок в штативе

2

8

Обработка места, где проводится забор крови

1

9

Возвращение к столу с журналами

1

Итого

169

Для лучшего понимания процесса алгоритма забора крови нарисуйте схему помещения, где работает ваш сотрудник. Отметьте стрелочками элементы алгоритма забора крови. Пометьте разными цветами движения медработника и движения пациента – это даст возможность визуализировать их перемещения, чтобы исключить возможность того, что при движении они мешают друг другу.

ИНТЕРЕСНО!
Пусть информацию собирают молодые сотрудники или специалисты, недавно пришедшие на работу в клинику. Новые сотрудники часто замечают то, с чем смирились те, кто давно работает в вашей клинике, и от чего образуется очередь. Решение проблемы как раз и начинается с ее обнаружения. Так, в холодное время года теплая одежда пациентов занимает слишком много места на вешалке, и пациенты часто берут с собой пакет, который не сдают. Медсестра теряет время, когда пациент пытается разместить этот пакет в кабинете, образуется очередь. Решение проблемы – увеличение количества стульев или вешалок в кабинете.

Задача этапа хронометража — получение типовой картины операций, которая работает на  оптимизацию управления очередями. Измеряйте длительность каждого действия и помечайте факторы, влияющие на процесс. Одно и то же действие может длиться то 10 секунд, то 1,5 минуты. Например, пожилой человек ходит или раздевается медленнее, чем молодой пациент. Все увиденные мелочи обязательно вносите в табличку. Необходимо постоянно производить от трех до десяти замеров. Если есть цикличность, важно ее заметить. Надо осознать, почему процесс может отличаться от средних значений, которые вы определите опытным путем, и все замерить.

Контролируйте элементы, у которых обнаружены значительные вариации по времени протекания. Разберитесь, в чем причина и что нужно сделать, чтобы стандартизировать элемент. Зачастую из-за присутствия наблюдателя, испытывая стресс, работники работают медленнее или быстрее. Когда они привыкнут к присутствию наблюдающего человека, то войдут в обычный ритм, и замеры будут отражать реальные данные. Главное – фиксация точного фактического состояния.

ПОЛЕЗНО!
Чек-лист для управления очередями пациентов, который поможет более точно получать информацию о процессе:

1. Как ваши сотрудники узнают о том, что процесс начинается?

2.Есть ли колебания в длительности проводимых процедур, если да, то сколько они составляют?

3. Что должно произойти, чтобы процесс начался?

4. Стандартно ли проходят действия при алгоритме процесса?

5. Есть ли возможность запустить параллельные процессы? Когда можно их запускать?

6. Как  передается информация между участниками процесса?

7. Как не допустить ошибок в ходе процесса?

8. Сколько времени длится процесс?

9. Что конкретно делает каждый участник процесса?

10. Даны ли абсолютно полные инструкции на рабочих местах, и выполняет ли персонал требуемые процессом стандарты?

Соберите использующиеся документы. Просмотрите, как составлены образцы бланков и документов, использующихся на каждом этапе в алгоритме забора крови. Изучите бланки направлений, с которыми пациенты приходят сдавать кровь, и посмотрите, какие пометки в них пишут врачи.

Составьте набросок карты действий сотрудников и пациентов для управления очередями. Используйте клеевые стикеры и карандаш, либо маркеры и маркерную доску. Задача стикеров –отражать  элементы процесса и быстро перемещать их в случае необходимости.

Отрисуйте конечный вариант карты по работе алгоритма забора крови. После сбора полных данных выполните карту в чистовом виде. Она должна отражать все этапы действия алгоритма забора крови и проблемы, найденные наблюдателями.

Пункт 3. Разработайте карту целевого состояния

На разработанной вами карте целевого состояния алгоритма забора крови отразите то, каким должен стать процесс после оптимизации управления очередями. Например, было 95 пациентов в смену — будет 160, время процесса для пациента 38 минут — будет 16. Продумайте то, какие действия можно проводить параллельно, какие – совсем исключить, как правильнее организовать передвижения пациентов и медперсонала, определить оптимальное время приема и его продолжительность.

Показатель

текущий

целевой

Кол-во посетителей за смену

95

160

ВВП

36-41 мин.

16 мин.

Кол-во раб. мест медсестер

2

3

Кол-во раб. мест операторов

2

2

Кол-во посетителей на 1 медсестру за смену

43

50

Время работы медсестры

169 сек.

155 сек.

Длительность переходов медсестры за смену

276 м

исключить

Пункт 4. Составьте план-график корректирующих мероприятий по оптимизации очереди

Когда все детали будут проработаны, займитесь составлением план-графика корректирующих мероприятий. Его удобно оформлять в виде таблицы. Обязательные графы плана оптимизации:

  • краткое описание существующей проблемы (в нашем случае – управление очередями при заборе крови)
  • мероприятия, которые помогут решить проблему
  • ответственное лицо по каждому из планируемых мероприятий
  • сроки начала и окончания каждого из корректирующих мероприятий.

Задача предпринимаемых действий – устранить причину проблемы. Если предпринятые мероприятия увеличивают эффективность работы, значит, действия верные. Попробуйте имитировать рабочий процесс с новыми мероприятиями, чтобы проверить гипотезу на практике. Используйте пометки с помощью цвета – еженедельно фиксируйте свой прогресс. Если все идет хорошо – пометьте завершенную часть плана зеленым. Если все не совсем так, как планировалось – закрасьте часть плана желтым, если работа не движется – отметьте эту часть красным.

Для улучшения контроля проекта по оптимизации очереди ведите таблицу со списком оперативных задач. Это по сути чек-лист рабочей группы с данными о том, что, кто и когда выполняет и отметкой о результатах.

Пункт 5. Создайте новый стандарт для клиники с учетом оптимизации процессов

Согласно полученным данным, более 10 процентов потерь рабочего времени, и, как следствие, сложность оптимизации очереди, – бесполезные перемещения медсестры по кабинету.

Для оптимизации процесса алгоритма забора крови разработайте новый стандарт работы сотрудников клиники. Учитывая наработанную за периоды наблюдения статистику, алгоритм забора крови подразумевал слишком много потерь времени сотрудников из-за  их лишних перемещений по площади кабинета. Сначала медицинская сестра за письменным столом проводит регистрацию поступившего пациента в журнале забора крови. Потом она вынуждена переходить непосредственно к процедурному столу – это еще полтора шага. Следующий этап – медсестра берет кровь. Затем она снова делает полтора шага к раковине и возвращается назад к столу. Итоговый результат – лишнее перемещение — почти 300 метров за 2 часа смены — то есть, больше 10% потерянного рабочего времени.

РЕКОМЕНДАЦИЯ
Перепланировка кабинета позволит исключить ненужные перемещения медсестры. Главное при этом – сделать удобный подход медсестры и пациентов к месту забора крови, исключить ненужные обходы чистой зоны и избавиться от замедляющего работу пересечения потоков пациентов на входе и выходе в кабинет забора крови. Помочь при этом сможет разделение входа и выхода. С внешней стороны кабинета, из коридора пациент должны видеть заметную табличку «Вход» и номер кабинета. Дверь выхода из кабинета не должна содержать надписей. Внутри нужно сделать заметную табличку «Выход», а дверь, через которую входят пациенты, оставьте без таблички. В итоге посетители будут выбирать дверь с надписью и перестанут сталкиваться.

Проконтролируйте соответствие размеров столов площади кабинета и определите подходящие. Они должны позволять компактно разместить инструменты и при этом не занимать лишнего пространства. Это касается рабочего стола медсестры и стола для дезсредств. Бывает, несколько сантиметров столешницы – лишних или недостающих – делают некомфортной работу в кабинете в целом.

При выборе новой мебели учтите последовательность работы и количество пациентов в смену. Того количества инструментов, реактивов, перчаток и аксессуаров, что может поместиться на столе, должно хватать на количество пациентов в смену, чтобы медсестре не пришлось делать лишних движений или переходов за недостающими предметами. Например, за смену в кабинет приходят 45 пациентов. Значит, для оптимизации очереди потребуются емкости под одноразовые медицинские перчатки и пробирки на такое же число человек. Расставьте по порядку на столе все медицинские изделия – и вы поймете необходимые вам габариты стола.

РЕКОМЕНДАЦИЯ
Если сотрудник постоянно выполняет повторяющиеся действия, его инструменты должны быть расположены на столе в том же порядке, в котором они будут ему нужны.

Раскладка медицинских изделий

При циклических повторах алгоритма забора крови инструменты на столе должны лежать в том порядке, в котором специалист использует их в работе. Примените этот принцип, когда разрабатываете схему раскладки медизделий. Это сократит время на микродвижения и повысит производительность, а также снизит риск, что специалист нарушит порядок процедуры. Сначала медсестра надевает одноразовые перчатки, поэтому они должны лежать первыми. Далее берет жгут, значит, он на столе — после перчаток.

Когда инструменты располагаются в строгой последовательности, даже новый сотрудник ошибаться будет реже.

Балансировка загрузки персонала при оптимизации очереди

Балансировка может дать загруженность 96% в смене и избавить медсестер от нелечебной функции.

Раньше 2 медсестры на 90% были заняты забором крови, 7% – перемещение и 5% – заполнение журнала. При этом 2 оператора имели загрузку по 50%. Если оставить одного оператора на весь объем, нагрузка будет 100%. Но скорость снизится уже на втором часе работы. Медсестры начнут простаивать.

Допустим, вести журнал должен оператор. Однако было ограничение: журнал нужно заполнять в кабинете забора крови. Получилось, что один оператор регистрирует пациентов на компьютере и загружен на 100%, а второй заполняет журнал и загружен на 15%. Выход – сначала один оператор 1 час работает на компьютере, а второй ведет журнал. Потом коллеги меняются.

Когда вышли на то, что в смену каждая медсестра принимает по 50 пациентов, добавили еще одну. Получилось, что 150 пациентов проходят через 3 медсестер. В результате у операторов нагрузка стала оптимальной — по 80%.

Оптимизировали работу с журналами: раньше их было 5, теперь единый электронный на все анализы.

Следующая задача — организовать систему управления очередью пациентов. Изменили выдачу назначений, регистрацию пациентов и вызов на процедуру.

Возможно, вам будет интересно

Выдача назначений

Раньше врач получал ограниченное количество заявок на кровь. Потребность в анализе неравномерная — у одного доктора перебор, у другого недобор.  Появилось расписание на 150 явок, их видят все врачи и по мере необходимости выбирают, при этом расписание и явки сделали блоками. Забор крови происходит каждые 2,5 минуты, определили, что каждые 15 минут будут проходить 18 пациентов. Например, 18 пациентов получают явку на 7:30, следующие 18 человек — на 7:45 и т. д.

Раньше явка действовала 5 дней. Пациент мог прийти в любой день в любое время. Теперь на каждый день и конкретное время есть прогнозируемая загрузка.

Регистрация на процедуру забора крови

Сначала была живая очередь. Решили, что, когда пациент приходит, регистратор распечатывает направление, привязывает штрихкод и выдает талончик на электронную. Медсестра смотрит, на какое время человеку назначено, и открывает соответствующий блок электронной очереди. Например, 7:45. Выдает пациенту номер из этого блока. Восемнадцать человек, которые получили талон на 7:45, выстраиваются в порядке прихода.

Если кто-то придет раньше, например, к 8:15 вместо 8:30, медсестра открывает блок на 8:30 и поставит пациента первым. Порядок общей очереди при этом сохраняется. Если человек опоздал, вместо 7:30 пришел в 8:30, медсестра вписывает его в блок на 8:45. Так поликлиника приучает пациентов к дисциплине.

Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
Не забудьте подтвердить регистрацию на почте
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.