Как оценивать и стимулировать врача в медицинской клинике

  • 26 июня 2018
  • 346
Доктор медицинских наук, профессор
Создатель методологии по разработке МИС

Как стимулировать врача работать наилучшим образом и добиваться максимальных результатов, несмотря на то, что к этому могут побуждать моральные воздействия, ведь обычно под стимулированием работника понимают оплату. Разбираемся в статье.

Принципы расчета стимулирующих премий для врача

Материальное стимулирование предполагает, что к базовой зарплате врача могут прибавляться некие премиальные выплаты, а у главного врача есть премиальный фонд. Существуют 4 способа работы с этим фондом:
1) вводится система некоторых общепринятых в клинике правил, согласно которым решения по выплатам принимает комиссия или даже весь трудовой коллектив;
2) главный врач клиники поступает так, как считает правильным;
3) по итогам работы, проделанной врачом, формируются некоторые показатели, затем их отклонения от заранее заданного уровня используются для оценки врача;
4) автоматические решения вырабатываются на основе данных о конечных результатах и их сопоставления с затратами по каждому разделу работы, врачи сравниваются друг с другом по количеству сделанного и соотношениям «результат/затраты».
 

ВАЖНО!
Если настоящая цель системы премирования – конечные результаты, то коллегиальные решения надо отклонить. Они в высокой степени субъективны и неизбежно сводятся к «уравниловке», при которой те, кто работает хуже, довольны, а остальные не уверены, что им надо особенно стараться.


Другое дело – решения, принимаемые главным врачом. Он заинтересован в некоторых конкретных результатах, и, по сути, будет поощрять тех, кто в достижении этих результатов преуспел либо способен преуспеть. Проблема в том, что выбор этих результатов субъективен и конъюнктурен, он не обязательно совпадает с эффективностью медицинской помощи. Ориентиры при этом приходится выбирать простые, легко доступные для учёта, а они всегда ведут к искажению целевых установок врача. Можно, например, ставить во главу угла полученную при лечении больных прибыль. Тогда лучшими окажутся самые «дорогие» врачи и наиболее затратные способы лечения. Начните награждать за массовые медосмотры населения - их станут проводить больше и больше вне связи с их полнотой и ранним выявлением заболеваний. Упрекайте за летальность - тяжело больным начнут отказывать в госпитализации. Награждайте за отсутствие жалоб – лучшими окажутся не хорошие лекари, а милые люди. Нет у главного врача таких ориентиров, которые, будучи доступны невооружённому глазу, отражали бы главное, о чём ему надо заботиться: клинические результаты и затраты.

Общим недостатком двух первых способов является их подверженность меняющимся субъективным предпочтениям. Они позволяют время от времени легко подстраиваться под желаемое.

Третий вариант – автоматический расчёт некоторых показателей – осуществим в

сервисах по управлению медицинским предприятиями. Автоматизация позволяет сосчитывать буквально всё, и это порождает три новых вопроса: что считать, как пользоваться сосчитанным и как часто оценивать работу врачей. На поверхности – только ответ на последний вопрос: чтобы можно было эффективно воздействовать на работу врачей, надо эту работу анализировать ежемесячно.
С двумя другими вопросами дело сложнее. Если из множества возможных характеристик работы врача выбирать отдельные, то есть делать их для врача ориентирами, неизбежно возникает самое неприятное – «работа на показатель» любой ценой с непременным ущербом и для клинических результатов, и для медицинских ресурсов.

На что ориентироваться врачу и дает применение такой системы руководителю клиники

Врача вообще не нужно ориентировать ни на что, кроме того, что он должен был усвоить в студенческие годы: работать по медицинским правилам. Задача анализа и оценки работы врача не должна сводиться к сопоставлению того, что им сделано, с заранее заданными показателями, «нормами». Анализ нужен, чтобы обнаружить, в каких разделах деятельности систематически нарушаются, не лучшим способом соблюдаются правила, причём настолько, что это сказывается на эффективности медицинской помощи и ресурсных затратах. Здесь нужен строгий, доступный программированию алгоритм обработки данных, добытых из электронных историй болезни.

Основой подобного алгоритма служат следующие положения:
а) итоговый результат, к которому требуется стремиться, - то, что нужно пациентам и то, что понимает общество;
б) результаты лечебных, организационных, диагностических и профилактических действий врача крайне разнообразны, и потому для оценки его работы надо воспользоваться системой взаимосвязанных показателей;
в) затраты медресурсов важны не сами по себе, а в сравнении с конечными результатами;
г) при аналогичных условиях от врачей естественно ожидать аналогичных итоговых результатов и соответствующих же затрат;
д) некоторые результаты работы будут зависеть от использования соответствующих ресурсов, эти связи также нужно учитывать;
е) на различных этапах развития задача совершенствования работы становится наиболее актуальной то в одном, то в другом разделе деятельности медучреждения, приоритеты меняются, и в связи с этим должны изменяться и виды поощрения за успехи и штрафы за неудачи в каждом разделе.

При соблюдении этих основ программа, подвергающая статистической обработке всё сделанное каждым врачом, сначала показывает, в какой области врач преуспел заметно меньше или больше своих коллег, какие средства израсходованы им недостаточно или же избыточно, и как это отражается на его интегральной оценке. Затем с учётом установленной главным врачом значимости каждого раздела деятельности рассчитывается интегральная балльная оценка, а на её основе вычисляется доля врача в месячном премиальном фонде.
Такое стимулирование – не кнут и пряник, а руководство к действию, к совершенствованию. Оно показывает врачу его конкретные слабые места и способы улучшить работу, а при следующем анализе, через месяц, демонстрирует его продвижение к цели. Руководителю такая программа не только сообщает сумму премии, но и указывает, за какими сторонами деятельности врача надо установить дополнительный контроль со стороны заведующего отделением, чтобы указывать ему, врачу, на ошибки тогда, когда их ещё можно исправить.

Практические примеры использования системы выплат

В конце 20 века такая методика была использована на базе нескольких крупных поликлиник Тюмени. Результаты проведенных автоматических расчётов оказались впечатляющими: самые лучшие врачи получали в результате суммы, сопоставимые с их зарплатой, а наиболее отстающие не получали совсем ничего. Но, что удивительно, и руководители медподразделений, и «обиженные» врачи эту систему выплат приняли. Руководители – потому, что расчёты совпадали с их «экспертным» знанием своих работников, а «обиженные» - потому, что не только явным образом демонстрировались конкретные недостатки их работы в сравнении с коллегами, но предлагался и способ догнать ушедших вперёд товарищей.

Оказалось, что, ориентируясь на такую методику в оценке врачей, можно сделать многое: и "отстающих" врачей подтянуть, и распространить принцип введения материального стимула для руководителей, для среднего и младшего медицинского персонала, для «параклинических» подразделений.

Однако такая методика означает, что главный врач может воздействовать на премирование только изменением шкалы приоритетов, присваиваемых разделам врачебной работы. Его волевые решения о премировании того или иного сотрудника исключены. Это правильно, но не всегда, потому что основанием для премирования могут быть действия врача за пределами того, что отражается в историях болезни. Врач, пусть даже не самый хороший, может отличиться тем, что способен взять на себя большой объем работы в напряжённый период для клиники. Иного врача потребуется поощрить, рассмотрев в нём талант и большую перспективу. Кому-то может потребоваться помощь в тяжелых личных обстоятельствах. У первого руководителя должны быть такие возможности.

Проблема была решена следующим образом.  Если кто-либо получил меньше или даже совсем ничего не получил, то куда будут направлены неизрасходованные средства? Наиболее частый вариант ответа – на увеличение уровня оплаты другим сотрудникам – будет грубой ошибкой. Поскольку от того, что некоторые из врачей клиники сработали хуже, чем могли бы, никому из их пациентов в итоге лучше не стало - то и денег этих общество не обязано платить никому. Они должны находиться в ведении главного врача. Иначе действующая система начнет порождать в корне неверные тенденции: хорошим врачам станет выгодно, чтобы их менее успешные сотрудники так и продолжали работать плохо.

Поскольку в распоряжении главврача при работе по такой системе всегда будет возникать некий «директорский фонд», руководитель клиники сможет использовать его по своему усмотрению. Его авторитарные решения, использующие средства этого фонда, будут удачно дополнять автоматические расчёты.
 

ВАЖНО!
Материальное стимулирование, обоснованное точными фактами и ориентирующее врачей на совершенствование в конкретных разделах деятельности, - это действенное средство улучшения оказания медпомощи. Это понятно, если учесть, что при прочих равных условиях действия врачей, их результаты и затраты могут очень существенно различаться. Рациональное стимулирование подтягивает отстающих к тем, кто работает эффективнее.


Теперь можно обратить внимание и на упомянутое вскользь стимулирование моральное. Оказалось, что в случаях, когда лечебное учреждение не имеет средств для премирования, сама регулярная балльная оценка врача, пусть и не подкреплённая деньгами, воспринимается как стимул: для лучших – сохранять своё положение, для отстающих - преодолевать свои недостатки, благо на них анализ точно указывает. Как всякий профессионал, врач живёт не хлебом единым, он чувствителен к сравнению с коллегами, если это сравнение полностью обосновано, объективно и показывает, что надо делать.
И конечно, для заведующих отделениями и главного врача такой сравнительный анализ сохраняет своё значения вне зависимости от наличия или отсутствия возможности подкреплять его материально.

Рекомендации по теме
Мы в соцсетях
Простите, что прерываем ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего полторы минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
Или вы можете войти через соц. сеть
Присоединиться
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.