text

Как в клинике организовать переходный период при повышении квалификации медсестер

  • 16 июля 2018
  • 69
Корпоративный психолог, коуч, медиатор
Специализируется на медиации конфликтов, работе с синдромом профессионального выгорания, проведении профдиагностики и профконсультаций

Любой переходный период для такого коллектива, как медперсонал клиники, очень сложен. Структура работы среднего медицинского персонала такова, что, по сути, это напоминает семейные связи. Люди не только работают вместе, но и проводят довольно много времени в общении друг с другом, вместе едят, переодеваются, решают семейные проблемы, имеют общие места отдыха и т.д. Связи между людьми в таких коллективах очень крепкие и очень личные.

Как только встает вопрос об изменениях, даже малейших, то, как и в семейной системе, мы встречаем серьезное сопротивление нововведениям. Зачастую, это происходит исключительно вследствие действия закона гомеостаза – стремлении любой живой системы удерживать стабильность и избегать любых изменений. Как говорится в народе: «плохой мир лучше доброй ссоры»

В связи с такими особенностями медицинских коллективов процесс введения изменений и внедрение рабочей системы повышения квалификации требует внимательности и постепенности.

С чего лучше начинать изменения при внедрении системы повышения квалификации

Для начала нужно четко определить границы понимания разного уровня квалификации медперсонала. Как в любой крепкой системе, очень часто функционал медицинских сестер отделения тесно переплетен между собой, может существовать внутренняя иерархия (постовые, перевязочные, процедурные, палатные). Кому-то на отделении помогают санитарки, кто-то должен сопровождать тяжелых пациентов на диагностику.

Если четко не обозначить границы ответственности каждого участка, то повышение квалификации может рассматриваться сотрудниками исключительно как способ повышения заработной платы при сохранении привычного стиля и методов работы.

Например, в реальной текущей работе у аттестуемого есть ошибки и недочеты, присутствует грубость в общении с персоналом и пациентами, но теоретически на комиссии сотрудник показал уверенное знание предмета, давно работает в коллективе, быстро откликается на просьбы старшей сестры отделения, все рекомендации формально положительные. Такому сотруднику вроде бы надо подтвердить запрос о повышении категории, но остальные его коллеги знают, что работает этот человек так себе, “спустя рукава”. Все сотрудники задаются вопросом, каковы критерии повышения категории – надо пройти курсы повышения квалификации и тогда все будет хорошо? Или надо показывать лояльное отношение к руководству?

Почему медсестры не всегда готовы повышать квалификацию

В моей практике был пример, когда медсестра одного из отделений по собственной инициативе освоила некоторые методики психотерапевтического общения с пациентами, ожидающими прохождение сложных операций. Реакция персонала при поддержке руководства была следующей: «зачем тебе это надо? У тебя есть прямые рабочие обязанности, а раз появилось время на общение с пациентами, значит, плохо выполняешь свои прямые функциональные обязанности».

В данной ситуации мы видим, что сотрудник по собственной инициативе улучшает показатели сервиса, качество обслуживания пациентов. А руководство и коллектив не просто не поддерживают развитие профессиональной компетенции медсестры – профессиональную коммуникативность, а прямо сообщают о нежелании развивать эту компетенцию в своих подчиненных\коллегах.

Надо отметить, что низкая готовность среднего медицинского персонала к изменениям и обучению (повышению квалификации) может быть связана еще и с тем, что люди данной профессии очень подвержены раннему профессиональному выгоранию. Как следствие, у них возникают синдром профессиональной усталости, снижение психоэмоциональной активности и желание «оставить все как есть». Часто, работая с синдромом профессионального выгорания у медсестер, я слышала фразу «и так много делаю, мало платят, сил нет…». В такой ситуации вводить изменения и «гнать» персонал на повышение квалификации практически бесполезно для результатов работы клиники.

Еще одним немаловажным аспектом для возникновения сложностей при введении изменений и принудительного обучения среднего и младшего медперсонала является сама специфика их работы. В профессиональном смысле речь идет о людях-практиках, имеющих развитые ручные, двигательные навыки, часто социально активных реалистах. Повышение квалификации, аттестация зачастую требует от данной группы сотрудников вовлечения в теоретический материал, анализа собственных навыков и умений. Мне нравится говорить о данной профессии – медсестре стационара как о человеке, «думающем руками». На аттестации я часто слышала, как сложно объяснять терминологию и порядок своих действий в той или иной ситуации с пациентом вполне успешным медсестрам, как они теряются в ответах на вопросы строгой комиссии.

Таким образом, проведение аттестационных мероприятий, выстраивание системы повышения квалификации дело сложное и многоступенчатое. Особенно в переходный период.

Как лучше проводить повышение квалификации медсестер

Я бы предложила следующий порядок введения подобных изменений:

  1. Минимум за полгода, то и за год стоит «запустить» в коллектив информацию о грядущих изменениях
  2. Должны появиться объявления и сообщения по внутрикорпоративной сети и том, что кто-то из руководства получил степень, уже учится и тому подобное. Возможно, стоит ввести премии или поощрения иного вида тем, кто повышает свою квалификацию на регулярной основе и применяет полученные знания на практике. Это необходимо для создания корпоративного климата, способствующего росту профессионализма сотрудников.
  3. По возможности, сначала стоит провести грейдирование (выяснение рейтинга значимости умений и навыков) разного функционала медсестер разной специализации (процедурная, постовая, перевязочная, палатная и т.д).
  4. Обязательно обсудить различия в профессиональных требованиях к каждой из специализаций желательно отдельно на каждом отделении (в «семейном родном коллективе», на их территории, людям легче воспринимать новости, находясь к тому же рядом с доверенными коллегами). На встречах выделить тех, кто активно поддерживает идею (агенты влияния) и тех, кому будет сложно быстро адаптироваться к нововведениям. Отмечу, что наличие обеих групп говорит о высоком уровне искренности и доверия руководству со стороны персонала (если все активно «за» или активно «против», значит коллектив явно не готов к нововведениям).
  5. Важно выделить те группы специализаций, в которых участники в большинстве отделений высказались как о наукоемких или требующих постоянного обновления знаний и\или навыков. С этой группы персонала и стоит начинать введение системы обучения.
  6. Возможно, стоит создать общеклинический экспертный совет из «агентов влияния» разных отделений, таким образом, их задачей станет именно помощь сотрудникам своего отделения освоения нововведений.

Хочу заметить, что в любом случае, информированность и внимание руководства клиники к мнению большинства сотрудников при введении изменений является очень важным критерием успешности запланированных мероприятий. Наличие четкого плана действий, доступного для большинства сотрудников (сайт, доска объявлений и т.п.), понятных и немногословных критериев оценки успешности работы медицинского персонала, разграничении зон ответственности медсестер одного отделения, четкие требования к аттестации - все это работает на снятие возможного сопротивления сотрудников нововведениям в клинике.

Перед тем, как начать такое сложное дело, попробуйте ответить на вопрос, заданный одной из медсестер процедурного кабинета: «Я давно работаю без нареканий, ко мне уважительно относятся пациенты и коллеги, зачем мне тратить свободное время на обучение тому, что я сама хорошо знаю? У меня и так мало времени для семьи и детей!». Если вы точно знаете ответ на данный вопрос, значит, легко сможете объяснить вашим сотрудникам выгоды от их обучения. А это уже залог того, что внедрение системы повышения квалификации в вашей организации пройдет успешно.

По опыту работы результаты внедрения новой системы повышения квалификации и аттестации сотрудников становятся заметны в течение трех лет. Первые позитивные результаты можно будет заметить через год.

Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и ПРОДОЛЖИТЕ ЧТЕНИЕ!

Это бесплатно и займёт 30 секунд.

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
Не забудьте ПОДТВЕРДИТЬ регистрацию на почте
ХОЧУ ПРОДОЛЖИТЬ ЧТЕНИЕ
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.