-
-
-
-

Кейс: бизнес в сфере специализированной медицины

28 февраля 2020
796
Средний балл: 0 из 5
эндоваскулярный хирург, председатель совета директоров «Европейской клиники»

В 2011 году Борис Юрьевич вместе с партнерами открыл клинику, которая специализируется на лечении онкологических заболеваний. Это была первая в России частная клиника подобного профиля. Сегодня ежегодно в медучреждение обращается в среднем 5 тысяч пациентов, а число госпитализаций в стационар составляет 3 тысячи. Команда врачей – более 70 специалистов различного профиля. Клиника также сотрудничает с ведущими зарубежными онкологическими центрами США, Швейцарии и Израиля.

Читайте в статье:

  • Онкологическая помощь, недоступная в России

  • Адаптация европейских принципов работы онкоцентра

  • Ошибки менеджмента, которые нелегко предусмотреть

  • Принцип разумной достаточности в управлении

  • ТОП аспектов открытия специализированной клиники

На момент открытия клиники я, как и сейчас, был оперирующим эндоваскулярным хирургом и имел весьма косвенное профессиональное отношение к онкологии: периодически выполнял таким пациентам операции, но не был их лечащим врачом. Почему я выбрал именно это направление для собственного бизнеса? И как вообще с этической точки зрения соотносятся бизнес и жизненно необходимая помощь людям?

Взгляд на ситуацию глазами пациента

Близко со словом рак я встретился за 6 лет до открытия клиники. Не как доктор, а как член семьи пациента. Заболел мой папа. У него диагностировали 4 стадию рака. Тогда мы и столкнулись со всеми «прелестями» государственной медицинской системы. Нам удалось обеспечить отцу шесть лет качественной жизни только благодаря моим связям в медицинской среде: на тот момент я уже несколько лет работал эндоваскулярным хирургом экстренной службы в ГКБ №1 им. Н.И. Пирогова, и параллельно был ведущим научным сотрудником Центра рентгенохирургии РНИМУ им. Н.И. Пирогова. Но в целом я могу охарактеризовать наш с папой опыт борьбы как очень непростой и совершенно недоступный для большинства пациентов. Иногда складывалось впечатление, что сама система мешает и усложняет задачу хорошим докторам. 

Болезнь моего отца показала мне, что в нашей стране система помощи онкологическим больным не работает, точнее такой грамотной системы вообще нет. И я решил, что будет правильно сделать что-то для того, чтобы качественная помощь стала физически доступной. К 2011 году у меня уже был опыт работы не только в крупных государственных медучреждениях, но и в коммерческой медицине. В частности, у меня был небольшой многопрофильный амбулаторный медицинский центр, а также я открыл по франшизе один из первых кабинетов «Инвитро» в Москве, поэтому как работает бизнес, я себе представлял – имел некоторый опыт и соответствующее образование. 

Знания о частной онкологии из-за рубежа

Нам удалось достаточно быстро собрать команду не просто врачей, а единомышленников, которые понимали бесчеловечность отрасли и хотели поменять ситуацию в ней. Кто-то из них уже был мне знаком по работе. Часть этой команды составили те специалисты, которых я встретил, когда они лечили моего отца. Все они были молодыми, все западноориентированными в хорошем смысле этого слова – учились или стажировалось в США или Европе и Израиле и хотели создать похожую систему помощи онкологическим больным у нас.  

Кейс: бизнес в сфере специализированной медицины

В начале 2011 года я поехал с ознакомительной поездкой в город Баффало США в старейший онкологический центр Roswell Park. Я пробыл там месяц, за который мне удалось погрузиться в работу центра, включая отделение паллиативной онкологии Баффало. Мне удалось многое почерпнуть из этой и будущих зарубежных поездок. 

Неочевидные ошибки частного онкоцентра

Россия находится в очень удобном положении – нам не нужно все заново изобретать, можно разумно перенимать опыт развитых стран. Однако важно при этом импортировать с умом, иначе получается глупый карго-культ. Нельзя бездумно копировать форму. У нас были ошибки, связанные с этим, в том числе с разным культурным контекстом. Например, мы собирались проводить амбулаторную химиотерапию и сделали соответствующий очень современный кабинет с шестью креслами. Но оказалось, что наши пациенты тогда не были готовы к такой форме лечения. Они хотели платить за одноместные палаты, где получали бы курс химиотерапии в привычных для себя условиях. Так им было комфортнее. Все закончилось тем, что мы переоборудовали этот кабинет с креслами в четыре одноместные палаты.

Есть и другие «культурные» аспекты, свойственные нашему обществу. Часто россияне, которые проходят лечение в США, жалуются потом, что видели доктора пять минут, мельком. На самом деле это никак не связано с качеством лечения, но нашим людям важен тесный контакт с их лечащим врачом, поэтому мы сделали на этом акцент.       

Однако есть и вещи, которые подлежат полному импортированию – это медицинские стандарты и практики, основанные на данных научных исследований. Не секрет, что во многих клиниках встречаются «неакадемичные» способы лечения: они не являются апробированными, и их эффективность не доказана научными исследованиями. Использовать их просто нельзя.

Также стоит использовать зарубежный опыт минимизации рисков. Любое медицинское учреждение несет в себе набор потенциальных опасностей – от падения человека на скользком полу до врачебной ошибки. В зарубежных медицинских системах эти факторы активно мониторятся, и постоянно вырабатываются решения для снижения рисков. 

И то, что менять у нас очень важно, – это модель взаимодействия между врачом, пациентом и иногда его семьей. Традиционные для нашей культуры патерналистские отношения между врачом и пациентом неэффективны. Нужно переходить к совместному подходу к решению проблемы, shared decision-making – модели совместного принятия решений, когда врач руководствуется, в том числе, и личными интересами пациента, учитывает его приоритеты, вместе с пациентом принимает решения по поводу лечения. Многие удивятся, но такой подход приводит к лучшим результатам лечения, более высокой удовлетворенности пациентов и росту профессионализма врачей.

Развитие онкологического бизнеса

Строить здание с нуля мы посчитали нецелесообразным – долго, дорого, сомнительно с точки зрения разумности инвестиций в real estate (мы не ошиблись). Поэтому взяли здание в аренду и сделали его радикальную реконструкцию – от прошлого строения остались только наружные стены. Хотя сейчас нам уже становится мало этой площади, рассматриваем различные варианты расширения. Это притом, что мы стараемся эффективно использовать пространство. Например, бэк-офис у нас располагается в ближайшем бизнес-центре. Я сам делю свой кабинет в клинике еще с двумя топ-менеджерами, руководствуясь принципом разумной достаточности. Вообще он очень ценен для медицинского бизнеса – важно помнить, что мы все-таки больше про здоровье и помощь, чем про бизнес. Не имеет смысла тратить деньги пациентов на колонны в холлах или позолоченные столовые приборы. При этом мы не экономим на таких вещах, как медикаменты, питание, оборудование и прочее.

Мы решили не ждать, пока будут готовы все отделения, а решили запускать их поэтапно, благодаря этому вышли на операционную безубыточность уже в первый же год работы. Первое время многие «крупные» специалисты совмещали работу у нас с работой в больших государственных центрах – люди боялись уходить оттуда в молодое частное учреждение. Но со временем наша клиника все же стала для них постоянным местом работы. Говорят, что основными их мотивами были возможность лечить пациентов по современным стандартам, хорошие отношения в коллективе и отсутствие «неформальных финансовых отношений» с пациентами.

4 принципа открытия специализированной клиники  

  1. Во-первых, важно определить свою нишу, исходя из ситуации со спросом, наличия у вашей команды ключевых компетенций в этой области, эмоциональной готовности работать с тяжелыми пациентами в ряде областей. При этом важно сохранять разумный фокус на том, что вы делаете лучше всего. Масштабировать можно уже апробированную модель, либо идти в смежные области.

  2. Во-вторых, устанавливая цену на свои услуги, не ставьте под сомнение саму суть этих услуг. Не нужно избыточной роскоши. Она не важна для лечения. В России роскошь в медицинских учреждениях не разумна и не соответствует реальным потребностям людей. Однако экономить на ключевых вещах – медикаментах, объеме лечебных мероприятий и тому подобном – нельзя.

  3. В-третьих, всегда нужно руководствоваться интересами пациента. Это не только профессионально, правильно по-человечески, но и выгодно для бизнеса. Потому что те, кто пренебрегает интересами пациентов ради краткосрочной экономической выгоды, в конечном итоге неэффективны, спрос на их услуги падает, и на них работают неэтичные специалисты, аутсайдеры рынка труда.

  4. Ну и, наконец, в узкопрофильную тему стоит идти, когда вы имеете интеллектуальный потенциал для этой области. В нашем случае это команда врачей и управленцев.


Материал подготовлен при участии медицинских топ-менеджеров России и зарубежья.
logo
Сайт использует файлы cookie, что позволяет получать информацию о вас. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Продолжая пользоваться сайтом, вы соглашаетесь с использованием cookie и предоставления их сторонним партнерам.